Introduction : Le leadership se joue aussi dans la relation
Lorsque nous parlons de leadership, nous pensons souvent à la vision, à la prise de décision, à l’influence ou à la capacité de mobiliser les autres. Pourtant, notre leadership se révèle aussi dans quelque chose de beaucoup plus quotidien : la manière dont nous traitons les personnes qui nous entourent.
Un désaccord avec un collègue, une incompréhension avec un proche ou une attente déçue peuvent révéler notre capacité à écouter, à nous remettre en question et à préserver la dignité de l’autre malgré les différences.
Dans Leadership et auto-illusion, l’Arbinger Institute nous invite justement à examiner nos relations sous cet angle. L’ouvrage montre que certaines difficultés commencent lorsque nous cessons de voir l’autre comme une personne à part entière et commençons à le considérer essentiellement comme un obstacle, un problème ou un moyen d’atteindre nos objectifs.
Le leadership relationnel nous invite alors à déplacer le regard : avant de chercher ce que les autres devraient changer, il nous encourage à examiner la manière dont notre propre posture influence la relation.
- Le leadership commence dans le regard que nous portons sur les autres
Une relation commence bien avant les paroles que nous échangeons. Elle commence dans le regard intérieur que nous portons sur l’autre. Nous ressentons généralement la différence entre une personne qui nous écoute véritablement et celle qui attend simplement son tour pour parler, tout comme nous percevons lorsqu’un responsable s’intéresse à nous comme personne ou uniquement à travers les résultats que nous pouvons produire.
Leadership et auto-illusion place cette distinction au cœur du leadership. Voir véritablement les autres comme des personnes signifie reconnaître que leurs besoins, leurs difficultés et leurs aspirations ont autant de légitimité que les nôtres. Cette reconnaissance n’exige ni d’être toujours d’accord, ni d’accepter tous les comportements. Elle permet simplement de préserver l’humanité de l’autre, même lorsqu’une relation devient difficile.
Le défi apparaît justement lorsque quelqu’un nous déçoit ou nous contrarie. Progressivement, la personne peut devenir à nos yeux « difficile », « arrogante », « ingrate » ou « incapable d’écouter ». À mesure que le jugement prend de la place, notre propre comportement se transforme : nous écoutons moins, interprétons davantage et devenons parfois plus impatients ou défensifs.
L’autre réagit alors à notre attitude, et sa réaction peut finir par confirmer exactement l’image que nous avions construite de lui. C’est l’un des mécanismes les plus subtils de l’auto-illusion : nous voyons très clairement ce que l’autre devrait changer, tout en restant moins conscients de ce que notre propre posture produit dans la relation.
Le leadership relationnel commence donc par une responsabilité très personnelle : nous assurer que, derrière le comportement qui nous dérange, nous sommes encore capables de voir une personne entière. Lorsque ce regard disparaît, nous entrons progressivement dans ce que l’Arbinger Institute appelle « la boîte », un mécanisme que nous allons maintenant explorer.
- Lorsque nous entrons dans « la boîte »
L’Arbinger Institute utilise l’image de « la boîte » pour décrire ces moments où notre perception de l’autre se déforme. Nous n’avons plus devant nous une personne avec ses besoins, ses contraintes et son histoire ; nous voyons surtout ce qu’elle représente pour nous : celui qui complique notre travail, celle qui ne fait jamais assez d’efforts, le proche qui nous déçoit ou le collègue qui menace notre position.
L’entrée dans cette boîte commence parfois par un geste très simple. Nous sentons que nous devrions écouter, aider, reconnaître un effort, présenter des excuses ou avoir une conversation sincère, mais nous choisissons de ne pas le faire. Pour rendre cette décision acceptable à nos propres yeux, nous commençons alors à nous justifier. L’autre devient progressivement plus fautif, tandis que nos propres attitudes nous paraissent de plus en plus légitimes.
Cette autojustification peut créer un véritable cercle vicieux. Si je considère un collègue comme peu fiable, je peux commencer à tout contrôler, à moins lui faire confiance et à lui laisser moins d’autonomie. Il peut alors se désengager ou devenir défensif, renforçant ainsi ma conviction initiale qu’il n’était effectivement pas digne de confiance. Sans en avoir pleinement conscience, j’ai participé à créer la réaction que j’utilise désormais pour justifier mon jugement.
Sortir de la boîte demande donc de déplacer une question que nous nous posons spontanément dans les relations difficiles
.
Au lieu de concentrer toute notre énergie sur ce que l’autre devrait changer, nous pouvons commencer par examiner ce que notre propre regard, nos suppositions et nos comportements apportent à la situation. Cette démarche ne nous rend pas responsables des actions de l’autre ; elle nous permet simplement de reprendre la responsabilité de notre contribution à la relation.
Cette prise de conscience ouvre une possibilité nouvelle : celle de rencontrer à nouveau la personne derrière le problème. Et c’est précisément à cet endroit que le leadership dépasse la gestion des comportements pour devenir une véritable capacité à créer de la connexion.
- Les relations sont le miroir de notre leadership
Nous pouvons être compétents, visionnaires et capables de prendre d’excellentes décisions, mais notre influence restera limitée si les personnes qui nous entourent ne se sentent ni considérées ni respectées. John C. Maxwell accorde justement une place centrale à cette dimension dans Les 21 lois irréfutables du leadership, à travers ce qu’il appelle la loi de la connexion.
Maxwell résume cette loi par une formule particulièrement parlante : « Leaders touch a heart before they ask for a hand. » Autrement dit, un leader touche d’abord le cœur avant de solliciter la main. Cette idée rappelle que la mobilisation durable commence par la relation. Les personnes sont davantage disposées à contribuer, à faire confiance et à avancer avec nous lorsqu’elles sentent que leur valeur dépasse ce qu’elles peuvent produire.
Cette connexion se construit souvent dans des gestes très simples : écouter avant de répondre, connaître les préoccupations de ceux avec qui nous travaillons, reconnaître une contribution, prendre le temps de comprendre une difficulté ou montrer que la personne compte même lorsque son travail doit être corrigé. Ces attitudes peuvent sembler secondaires face aux impératifs de performance, alors qu’elles créent précisément le climat dans lequel une performance durable devient possible.
Les relations deviennent ainsi un miroir particulièrement révélateur de notre leadership. Elles montrent notre capacité à influencer sans écraser, à exiger sans dévaloriser, à corriger sans humilier et à reconnaître la valeur d’une personne même lorsqu’elle ne répond pas à toutes nos attentes. Cette qualité relationnelle prend encore davantage d’importance lorsque surgissent les désaccords.
Car se connecter aux autres lorsque tout va bien est relativement facile. Préserver cette connexion lorsqu’il faut dire une vérité difficile, recevoir une critique, reconnaître une erreur ou poser une limite exige une autre forme de courage. C’est précisément ce que Brené Brown nous permettra d’explorer dans la partie suivante avec Oser diriger.
- Avoir le courage des conversations difficiles
Les relations solides ne sont pas celles dans lesquelles les désaccords disparaissent. Elles sont celles dans lesquelles nous apprenons à les traverser sans perdre le respect de l’autre. Pourtant, par peur du conflit, du rejet ou de la réaction que pourrait provoquer notre parole, nous repoussons parfois des conversations nécessaires jusqu’à ce que le silence lui-même devienne une source de tension.
Dans Oser diriger, Brené Brown associe le courage à la vulnérabilité. Dire avec respect qu’une situation nous blesse, reconnaître que nous avons commis une erreur, demander de l’aide, recevoir un feedback difficile ou admettre que nous ne savons pas exige une forme de vulnérabilité que les positions d’autorité peuvent parfois nous inciter à dissimuler. Le leadership relationnel demande pourtant cette capacité à rester ouvert lorsque notre premier réflexe serait de nous protéger.
Cette posture exige également d’apprendre à écouter sans préparer immédiatement notre défense. Dans une conversation difficile, nous entrons souvent avec notre propre version des faits et cherchons inconsciemment les éléments qui la confirmeront. L’écoute véritable laisse suffisamment d’espace pour envisager que l’autre ait vécu la même situation autrement et que sa perception puisse nous apprendre quelque chose, même lorsque nous ne la partageons pas entièrement.
Le courage relationnel implique aussi de poser des limites. Respecter l’humanité de l’autre ne signifie pas tout accepter, éviter les décisions difficiles ou maintenir une relation devenue profondément destructrice. Il est possible de dire non, de corriger un comportement, de prendre de la distance ou de mettre fin à une collaboration tout en préservant la dignité de chacun. La qualité du leadership se révèle alors autant dans ce que nous décidons que dans la manière dont nous le faisons.
- Sortir de la boîte et reconstruire la relation
Sortir de « la boîte » commence rarement par une transformation spectaculaire de l’autre. Le changement débute souvent lorsque nous acceptons de revoir l’histoire que nous nous racontons à son sujet. Derrière le collègue que nous jugeons difficile, le proche qui nous déçoit ou la personne dont nous ne comprenons plus les réactions existe une réalité que notre propre interprétation ne suffit pas toujours à expliquer.
Cette prise de conscience peut nous conduire à poser des gestes simples : demander plutôt que supposer, écouter avant de conclure, reconnaître notre part de responsabilité, présenter des excuses lorsqu’elles sont nécessaires ou exprimer clairement une attente jusque-là laissée dans le non-dit. Ces gestes ne garantissent pas que l’autre changera, mais ils modifient la manière dont nous choisissons d’entrer dans la relation.
Certaines relations peuvent alors retrouver un espace de confiance. D’autres nécessiteront davantage de temps, de distance ou des limites plus claires. Le leadership relationnel ne nous demande pas de préserver toutes les relations à n’importe quel prix. Il nous invite plutôt à éviter que la colère, la déception ou le ressentiment déterminent seuls la personne que nous devenons dans ces relations.
Au fond, sortir de la boîte revient à retrouver notre liberté intérieure. Nous cessons d’attendre que l’autre change pour choisir la posture que nous souhaitons adopter. Nous pouvons alors rester exigeants sans devenir méprisants, fermes sans être humiliants, lucides sans enfermer définitivement quelqu’un dans ses erreurs et ouverts à la possibilité que notre propre regard ait, lui aussi, besoin d’évoluer.
C’est peut-être là que se trouve l’une des expressions les plus profondes du leadership : continuer à voir une personne là où le conflit nous invitait progressivement à ne voir qu’un problème.
Conclusion : Le leadership se mesure aussi dans nos relations
Au fil de cette réflexion, une idée s’impose : le leadership dépasse largement notre capacité à diriger, décider ou obtenir des résultats. Il se révèle aussi dans la qualité des relations que nous construisons et dans la manière dont les autres se sentent considérés lorsqu’ils interagissent avec nous.
L’Arbinger Institute nous rappelle que notre regard sur l’autre influence profondément notre comportement, tandis que John C. Maxwell place la connexion au cœur de l’influence et que Brené Brown nous invite à développer le courage nécessaire pour traverser les conversations difficiles avec vulnérabilité et respect. Ces approches convergent vers une même responsabilité : apprendre à voir les personnes au-delà de leurs fonctions, de leurs erreurs et de ce qu’elles peuvent nous apporter.
Nous ne maîtrisons pas toujours la réaction des autres, et toutes les relations ne pourront pas être réparées. Nous pouvons cependant choisir la posture avec laquelle nous entrons dans chacune d’elles. Écouter davantage, clarifier plutôt que supposer, reconnaître notre contribution aux tensions, poser des limites avec respect et préserver la dignité de l’autre sont autant de manières d’exercer notre leadership au quotidien.
Finalement, les relations constituent peut-être l’un des tests les plus exigeants de notre leadership, parce qu’elles nous confrontent constamment à nous-mêmes. Elles révèlent notre capacité à rester fidèles à nos valeurs lorsque nous sommes contrariés, déçus ou blessés. Elles nous rappellent surtout qu’avant de chercher à exercer une influence sur les autres, nous devons apprendre à exercer une influence sur la personne que nous choisissons d’être avec eux.
Et toi, dans la relation qui te demande aujourd’hui le plus d’énergie, vois-tu encore une personne à comprendre, ou as-tu progressivement commencé à voir un problème à résoudre ?
